Tussen 2008 en 2010 werkte ik aan een service-innovatieproject bij een grote verzekeraar. We gingen met ondernemers om de tafel zitten en bespraken hun bedrijven, waar ze aan dachten en wat ze van een verzekeraar verwachtten. We gebruikten wat we hoorden om de service te verbeteren. Simpel gezegd: betere gesprekken met klanten, meer begrip van hun situatie en sterkere relaties. Later ontstonden er nieuwe voorstellen en zagen we de commerciële resultaten verbeteren.
Ik begreep toen maar een deel van wat we deden, en ik vond het geweldig. Voor het eerst werkte ik vanuit de context en de geleefde ervaring van cliënten, met diepgaand kwalitatief inzicht als uitgangspunt.
Professioneel gezien was dat project een keerpunt.
Ik kwam meteen in het moeilijkste gedeelte terecht. Die inzichten moesten hun weg vinden naar werk dat al dagelijks plaatsvond en dat goed werd gedaan door mensen met volle agenda's. Ik was optimistisch. Met dit soort inzichten dacht ik dat je een organisatie bijna automatisch naar een nieuw niveau zou tillen. Het bleek een stuk moeilijker, en het kostte me een tijdje om te begrijpen waarom.
Kelders en kerken
Toen we in 2010 met MCH Consultancy begonnen, heb ik de eerste maanden door het hele land gereden voor het programma van een verzekeraar, waarbij ik kleine adviesbureaus bezocht. Ik werkte in kelders, kerken en cafés, soms met twee mensen, soms met dertig. Dit waren professionals die voelden dat hun rol bij klanten begon te veranderen. Aan elke tafel kwam dezelfde vraag naar voren, ook al verwoordde bijna niemand het zo: waar heeft een klant ons nog voor nodig?
Ik stel die vraag nog steeds aan leiders van middelgrote dienstverleners. Het is nu scherper, en het is dezelfde vraag.
Een boek dat mijn denkwijze op zijn kop zette
Rond 2014 las ik Service-dominante logica door Robert Lusch en Stephen Vargo. Het heeft mijn denkwijze veranderd. Dienstverlening bestaat om iets te dienen dat verder reikt dan zichzelf, en waarde ontstaat door het gebruik ervan, in het leven van cliënten, samen met hen. Opeens had ik een verklaring voor wat ik bij de verzekeraar had gezien en in die kelders had gehoord.
Ik zag ook meteen dat dit een ander paradigma was, en mijn werk met Kotter en Bridges had me geleerd wat zo'n verschuiving van mensen vraagt. Toen begreep ik de doorzettingsvermogen eindelijk. Een goed inzicht verandert weinig als mensen hun werk op dezelfde manier blijven zien. Dat is waar service-evolutie en veranderingsleiderschap voor mij samenkwamen, en sindsdien horen ze bij elkaar.
Vrijbreken
In 2016 schreef ik mijn eerste whitepaper over it, ‘Loskomen richting toekomst’ (Pauzevrij naar de toekomst), voor adviesbureaus op de verzekeringsmarkt. Ik herken nog steeds de vraag die ik adviseurs daarin stelde: "Wat is mijn rol op de markt? Waar ligt mijn toegevoegde waarde voor klanten?" Ik vroeg hen om het idee los te laten dat ze een verlengstuk waren van de beleidsproductieketen, en hun klanten te zien als mensen met een leven. Iemand die een huis koopt, heeft meer aan zijn hoofd dan alleen de hypotheek.
Wat ik nu zie
In 2023 heb ik de visie uiteengezet in een hoofdlezing, De toekomst van professionele dienstverlening. Kennis is overal en algoritmen nemen steeds meer vaardigheden over. Een patiënt komt binnen met een AI-analysezus; een cliënt e-mailt zijn advocaat een ChatGPT-concept. Wat professionals dan onderscheidt, is waar mensen het beste in zijn: een betekenisvol verschil maken in het leven van iemand anders, van persoon tot persoon.
Het afgelopen jaar hebben we daar een model van gemaakt dat anderen kunnen gebruiken: het Service Evolution Framework. Het beschrijft vijf posities in de klantrelatie: Aanbieder, Adviseur, Vertrouwde Adviseur, Partner en Steward. Het beschrijft ook acht mentale verschuivingen in hoe professionals hun werk zien, en zeven vaardigheden die deze verschuivingen met zich meebrengen: observeren zonder oordeel, reflectieve praktijk, rentmeesterschap, betekenis geven aan transitie, systeemdenken, co-creatievermogen en navigeren door paradoxen en spanningen. Voor mij is Observeren Zonder Oordeel waar het allemaal begon, met die ondernemers in 2008: luister eerst, vorm later een mening.
De bouwstenen waren bekend: servicedominante logica, onderzoek naar de vertrouwde adviseur, ons onderzoek en de literatuur over betekenisvol werk. Wat we hieraan toevoegen is hoe ze samenkomen, gebaseerd op meer dan vijfentwintig jaar praktijk.
Van ladder naar keuze
Deze maand hebben we de kern geslepen. Mensen die het model voor het eerst zien, hebben de neiging er een ladder in te lezen, met Steward bovenaan. Zo heb ik het nooit gezien. Voor mij is service-evolutie het vermogen van een dienstverlener om, naarmate de context van zijn klanten verandert, te kiezen via welk soort relatie hij betekenis en relevantie levert, voor de organisatie als geheel en voor elke klant. Aanbieder is een volwaardige keuze op zich, zolang je het maar goed doet.
Onderweg
Het model evolueert nog steeds, net als de klanten die het bedient, en ik heb er plannen en dromen voor. Ik wil de reflectie herzien, zodat deze stap voor stap laat zien waar een organisatie staat ten opzichte van de positie die ze kiest. Van daaruit kunnen we samenwerken om te bepalen welke keuzes en interventies het beste bij ons passen. Ik hoop th te lancerene Masterclass Service Evolution begin 2027, waar deelnemers aan hun eigen klant werken relaties, en ik verwacht dat wat ze ontdekken het model rijker zal maken. Ik zou het graag verder testen met onderzoekers op het gebied van servicewetenschappen.
Rond 2028 droom ik ervan adviseurs te certificeren die ermee willen werken. Als dat lukt, wil ik het werk stap voor stap uitbreiden naar andere sectoren, en later naar andere landen, altijd met middelgrote dienstverleners.
En die taaiheid uit 2008? Het is er nog steeds. Het inzicht is zelden waar dingen vastlopen. Het echte werk gebeurt vervolgens, met mensen die hun vak anders gaan zien terwijl de agenda van vandaag blijft lopen.
Wilt u de vraag over uw klanten onderzoeken die u al jaren stelt?