Zeven capabilities waarmee mensen een gekozen positie waarmaken
Waar is het verschil te zien?
Een accountantskantoor heeft gekozen voor de rol van vertrouwd adviseur bij ondernemers in de regio. Op een middag legt een ondernemer zijn adviseur een vraag voor waarvan het antwoord nog vorm moet krijgen: kan het bedrijf overgaan naar de volgende generatie? De adviseur kent de vraagtechnieken, hij oefende ze vorig jaar nog, en toch biedt hij in de stilte na de vraag de eerste oplossing aan die bij hem opkomt.
Bij een verzekeraar die heeft besloten nieuwe diensten samen met ondernemers te ontwikkelen, ligt halverwege de eerste sessie al een uitgewerkt voorstel op tafel, waar de ondernemers beleefd bij knikken. En een directie die een nieuwe koers zorgvuldig heeft uitgelegd, hoort een paar weken later een leidinggevende vragen waar de energie blijft.
In alle drie de situaties is er een heldere keuze gemaakt en weten de mensen wat de organisatie van hen vraagt. Toch neemt op het moment dat het ertoe doet de oude reflex het over. Dat is menselijk, en het laat zien dat een keuze pas betekenis krijgt in wat mensen op dat moment doen.
Het is ook een patroon dat we steeds weer zien. Een positie in de klantrelatie schrijf je snel op, en veel organisaties nemen de taal ervan snel over. Het vermogen om die positie waar te maken groeit trager, want een goed inzicht verandert weinig zolang mensen hun eigen werk op dezelfde manier blijven zien. Wie een positie kiest, kiest daarom ook voor wat de eigen mensen moeten kunnen om haar te dragen.
Wat maakt een positie geloofwaardig?
Welke positie jullie kiezen, is het antwoord op de vraag waarvoor klanten jullie over drie jaar nodig hebben. Wij onderscheiden vijf posities in de klantrelatie. Jullie herkennen ze aan wat klanten tegen jullie zeggen:
Leverancier: "Lever dit volgens onze specificaties."
Adviseur: "We hebben jouw kennis nodig bij dit vraagstuk."
Vertrouwd Adviseur: "We vertrouwen op jouw oordeel over wat voor ons belangrijk is."
Partner: "Laten we samen uitzoeken wat dit kan worden."
Steward: "Help ons dit te dragen, en zorg dat we het de volgende keer zelf aankunnen."
Meer over de vijf posities staat in de background reading The Service Evolution Continuum.
Wie het rijtje voor het eerst ziet, leest er al snel een ladder in, met Steward bovenaan. Wij zien de vijf posities als keuzes die naast elkaar staan. Service-evolutie is voor ons het vermogen van een dienstverlener om, wanneer de wereld van klanten verandert, bewust te kiezen vanuit welk type relatie hij voor klanten betekenisvol en relevant blijft.
Elke positie heeft haar eigen manier van denken en doen. Elke manier is goed, en elke manier vraagt iets anders van de mensen die het werk doen.
Een positie is pas geloofwaardig voor klanten als twee dingen bij die positie passen: hoe jullie organisatie en jullie professionals naar het werk kijken, en wat jullie mensen doen op het moment dat het ertoe doet. Voor het kijken onderscheiden we acht verschuivingen. Waar jullie op elk daarvan staan, volgt uit de positie. De background reading 8 Mental Shifts for Service Evolution beschrijft ze. Voor het doen onderscheiden we zeven capabilities, en die staan in dit stuk centraal.
Een capability is een vermogen dat ook onder druk standhoudt, en daarmee meer dan een vaardigheid. Ze houdt vier dingen tegelijk vast:
wat je weet (Hoofd)
wat je ermee doet (Handen)
wie je bent in je werk (Hart)
de moed om te blijven staan op het spannende moment (Hielen)
Kennis bouw je vrij snel op, en soms haal je haar gewoon in huis. De andere drie groeien langzamer, door oefenen, door eerlijke feedback, door ervaring en door de mensen om je heen. Daarom is het benoemen van capabilities het makkelijke deel, en vraagt het opbouwen ervan geduld en een bewuste keuze.
Welke zeven capabilities dragen een positie?
1. Observing Without Judgment
In gewone woorden: eerst luisteren, dan pas oordelen.
Deze capability vraagt dat je hoort wat iemand werkelijk zegt, ook als het afwijkt van wat je al dacht, en dat je ruimte maakt voor een nieuw perspectief voordat je een oordeel vormt. Voor een organisatie betekent het ook dat wat professionals bij klanten horen, terechtkomt op de plek waar de organisatie haar keuzes voorbereidt.
De vraag voor jullie: waar komt terecht wat onze mensen bij klanten horen?
2. Stewardship
In gewone woorden: weten wanneer je het antwoord geeft en wanneer je de ontdekking begeleidt.
Stewardship is het vermogen om te kiezen tussen het antwoord geven en de ontdekking begeleiden, en die tweede rol ook echt aan te kunnen. Dat raakt aan wie je bent als professional, en het vraagt rust bij een vraag die nog open ligt. Edgar Schein noemt het de stap van vertellen naar vragen. Welke rol past, hangt af van de positie: soms is het antwoord precies waar klanten voor komen, soms is het juist de ontdekking.
De vraag voor jullie: welke rol vragen we van onze professionals, gegeven de positie die we kiezen?
3. Systems Thinking
In gewone woorden: zien hoe de onderdelen samenhangen, ook buiten je eigen organisatie.
Waarde ontstaat over de grenzen van je eigen organisatie heen: in het contact met klanten, in wat je samen met hen en met partners maakt, en in hoe klanten gebruiken wat je biedt. Wie systeemdenkend werkt, blijft vragen wat een ingreep doet bij klanten en partners, en hoe dat weer bij de eigen organisatie terugkomt. Effecten komen vaak via een omweg en met vertraging terug, en leveren dan uitkomsten op die niemand zo bedoeld had.
De vraag voor jullie: zien we wat onze keuzes doen bij klanten, bij partners en bij onszelf?
4. Navigating Paradox and Tension
In gewone woorden: twee dingen tegelijk vasthouden die je allebei nodig hebt.
Dienstverlening zit vol spanning: tussen efficiëntie en aandacht, tussen vandaag leveren en morgen vernieuwen, tussen standaard en maatwerk. Sommige vraagstukken zijn problemen die je oplost. Andere zijn spanningen waarin je blijft bewegen, omdat je beide kanten nodig hebt. Met deze capability houden jullie beide kanten vast, en elke positie kent haar eigen kenmerkende spanning.
De vraag voor jullie: welke spanning hoort bij onze positie, en hoe houden we beide kanten in het oog?
5. Co-Creation Capability
In gewone woorden: samen met klanten iets maken, en de uitkomst met hen delen.
Met klanten werken levert een ander soort waarde op dan voor klanten werken. Waarde ontstaat namelijk in het gebruik, in het leven van klanten zelf. Co-creatie vraagt dat je de controle over de uitkomst durft los te laten en eigenaarschap echt deelt. Waar dat past, volgt uit de positie die jullie kiezen.
De vraag voor jullie: waar maken we iets samen met klanten, en waar houden we het bewust bij ons?
6. Making Meaning of Transition
In gewone woorden: mensen meenemen in wat een verandering met hen doet.
Verandering raakt aan gevoel, aan identiteit en aan betekenis. William Bridges maakte het onderscheid tussen de verandering zelf en de transitie: de reis die mensen innerlijk maken. Een nieuw begin krijgt pas ruimte als mensen hebben kunnen afsluiten wat eindigt. En elke keuze voor een positie vraagt dat jullie als organisatie ergens afscheid van nemen.
De vraag voor jullie: wat laten we achter met deze keuze, en wie neemt onze mensen daarin mee?
7. Reflective Practice
In gewone woorden: bewust terugkijken en daarvan leren.
Wie reflectief werkt, maakt terugkijken tot een vast onderdeel van het werk en ziet elke uitkomst, ook een onverwachte, als informatie. Er zijn twee soorten leren: leren dat iets herstelt binnen wat je al aannam, en leren dat die aannames zelf ter discussie stelt. Evaluatie sluit het dossier, reflectie opent de volgende vraag. Reflective Practice is de draad die door de andere zes heen loopt en ze laat beklijven.
De vraag voor jullie: hoe leren we van wat onze positie in de praktijk van ons vraagt?
Welke invulling past bij jullie positie?
De zeven capabilities zijn voor elke organisatie dezelfde. De invulling verschilt, omdat ze volgt uit de manier van denken en doen die bij jullie positie hoort.
Neem Observing Without Judgment, het luisteren. Voor een Leverancier betekent het continu horen waar het voor klanten wringt en dat verwerken in de standaarddienst, zodat schaal en kwaliteit samen kunnen groeien. Voor een Partner betekent het samen met klanten iets horen wat nog vorm moet krijgen. Het is dezelfde capability, op een andere manier ingevuld.
Voor zover we nu zien, geldt dat voor alle zeven. Observing Without Judgment, Systems Thinking en Navigating Paradox and Tension spelen in elke positie een rol, telkens op een eigen manier. Stewardship, Co-Creation Capability en Making Meaning of Transition krijgen richting klanten vooral betekenis wanneer jullie samen met klanten aan een vraag werken. Reflective Practice loopt overal doorheen.
Daarnaast werken capabilities in twee richtingen: naar klanten en binnen de eigen organisatie. Binnen de eigen organisatie spelen ze in elke positie een rol. Een Leverancier die zijn standaarddienst vernieuwt, vraagt net zo goed iets van de eigen mensen als een Partner die met klanten iets nieuws bouwt. Wat jullie willen bereiken, is binnen en buiten hetzelfde. Alleen de vorm verschilt, omdat jullie de eigen mensen anders aansturen dan jullie met klanten samenwerken.
Welke keuzes liggen er dan op tafel?
Wie een positie kiest, maakt daarmee ook keuzes over capabilities, al blijven die keuzes vaak impliciet. Juist daardoor ontstaat er afstand tussen wat de strategie belooft en wat klanten merken. Die keuzes horen aan de directietafel, naast de strategie zelf. Drie vragen helpen om ze expliciet te maken:
Waar investeren we in? Welke capabilities vraagt onze positie, op welke manier ingevuld, en waar is de afstand tot wat er nu is het grootst?
Wat vragen we van onze mensen? Welke rol, welk gedrag op het moment zelf, en hoeveel ruimte krijgen ze om het te leren?
Wat laten we bewust zoals het is? Elke capability kan in een andere mate ontwikkeld zijn, en uit de positie volgt welke voor jullie het meest tellen.
Het antwoord begint meestal bij wat er al is. Veel van wat een positie vraagt, zit al in jullie mensen: in hun karakter, en in de manier waarop ze al jaren met klanten werken. Het werk is om dat zichtbaar te maken, te richten en verder te laten groeien.
Hoe groeien capabilities?
Capabilities groeien in het werk zelf: door ze te gebruiken bij echte vragen van klanten, door feedback van mensen die meekijken, en door collega's die dezelfde beweging maken. Een training legt de basis voor Head. Hands, Heart en Heels groeien pas als iemand een paar keer heeft gemerkt dat het nieuwe gedrag overeind blijft op een spannend moment.
Voor de meeste organisaties is een positie kiezen of aanscherpen een transitie: het raakt aan wat mensen denken te zijn in hun vak, terwijl de agenda van vandaag gewoon doorloopt. Processen verbeteren lukt grotendeels met vaardigheden. Een transitie vraagt capability: karakter en moed, juist als het spannend is.
Dat is ons werk. Wij helpen directies scherp te krijgen of hun positie, hun manier van denken en het vermogen van hun mensen bij elkaar passen. En wij bouwen die capabilities met jullie mensen op terwijl de verandering loopt, aan de vragen die jullie klanten nu op tafel leggen. De mensen die dit kunnen, werken al bij jullie. Wij maken ruimte om dat vermogen te laten groeien.
De vraag die blijft
De adviseur die de stilte vulde, kende de techniek. Wat hem verder helpt, is een kantoor dat weet welke rol het van hem vraagt, en dat hem de ruimte geeft om precies dat moment te oefenen.
Past wat jullie van je mensen vragen bij de positie die jullie kiezen?