Waar begint jullie beeld van 2029?

Foto van Matthew Dlr

Sommige vragen van klanten passen slecht bij wat je aanbiedt. Ze gaan over iets dat de klant zelf nog aan het uitzoeken is, en ze komen zonder duidelijke opdracht, zonder prijs en zonder plek in de portefeuille. Juist zulke vragen bepalen vaak welke positie je over een paar jaar bij die klant inneemt.

Hieronder een voorbeeld van een organisatie die er een aannam, met wat het opleverde en wat het vroeg van de mensen die het werk doen.

Een gemeente met duurzaamheidsambities zocht partijen die konden meedenken. Een van de partijen die aanschoof, was haar verzekeraar.

Dat is een andere tafel dan de tafel waar schade wordt afgehandeld.

Wat daar op de agenda stond, viel buiten elke polis.

Bouwen in hout, omdat de stad wilde verduurzamen en beton en staal daarvoor te zwaar wegen. Elektrificatie van het wagenpark en alles wat daaraan vastzit, want laadinfrastructuur in een binnenstad is iets anders dan een vloot vervangen. En de vraag waar een bestuurder wakker van ligt: wat gebeurt er wanneer de klimaatdoelen te laat gehaald worden.

Die laatste vraag is vrij nieuw. Sinds klimaatdoelen via de rechter afdwingbaar bleken, is dit juridisch terrein in beweging. Voor wie eindverantwoordelijk is, betekent dat een risico zonder ervaringscijfers, zonder heldere omvang, en zonder precedent om op te leunen. Precies het soort onderwerp dat zich slecht laat samenvatten in een cijfer, terwijl bijna alles op zo'n bureau in cijfers binnenkomt.

Wat er met de rol gebeurde

Een verzekeraar is van oudsher een vangnet: er gebeurt iets, iemand stelt de schade vast, en de verzekeraar betaalt de rekening. Dat werk laat zich goed organiseren, goed meten en goed verkopen.

Aan deze tafel werd iets anders gevraagd, namelijk meedenken over de vraag of een ambitie haalbaar is en over wat er nodig zou zijn om haar mogelijk te maken. Bij houtbouw ging dat over brandwerende constructies en over wie tekent voor een risico waar de normen nog op geschreven moeten worden. Bij klimaataansprakelijkheid ging het over de vraag hoe je je verhoudt tot iets dat nog vorm krijgt.

Van buitenaf blijft het verzekeren, terwijl er van binnenuit iets anders is ontstaan: van financieel vangnet voor dagelijkse schade naar mogelijkmaker van bestuurlijke ambities.

Het opvallende is dat de klant die verschuiving in gang zette. De gemeente veranderde haar agenda, en daarmee veranderde de vraag die bij de verzekeraar op de mat viel.

Waar dit voorbeeld over gaat

Dit is de ontwikkeling van een klantrelatie. Dezelfde partij, dezelfde mensen, en toch werd de verzekeraar iets anders voor de stad. Van degene die levert wat gevraagd wordt naar degene die meeweegt of een ambitie haalbaar blijft. Zo'n plek krijg je zelden aangeboden, want ze groeit uit momenten waarop je iets bijdraagt waar nog geen product voor bestaat.

Het patroon eronder is breder dan verzekeren. Overal waar het product zelf een gebruiksartikel wordt, verplaatst de vraag zich naar het vraagstuk eromheen. Een accountant merkt het wanneer een ondernemer verder wil praten dan de jaarrekening, een jurist wanneer een klant vraagt of hij met deze leverancier in zee moet gaan, een ingenieursbureau wanneer de vraag naar de locatie zelf gaat. De inhoud verschilt per vak, de beweging is dezelfde.

Waarom zo’n verschuiving lang onzichtbaar blijft

Zulke momenten melden zich zelden als nieuws. Ze komen binnen als een verzoek dat net buiten het aanbod valt, en dan ligt er altijd een goed antwoord klaar: dit risico laat zich lastig dekken, hier hebben wij geen product voor, laten we kijken wat er binnen de polis mogelijk is.

Dat antwoord is verdedigbaar. Het is ook het antwoord dat de vraag terugbrengt tot iets waar wij goed in zijn.

Ondertussen ligt op de directietafel een agenda die alle aandacht opeist, en terecht. De cijfers van dit jaar, de bezetting, het toezicht dat weer strenger is geworden. Daar hangen salarissen aan, en mensen die eind van de maand op hun loon rekenen. Wie daaraan voorrang geeft, doet wat er van hem gevraagd wordt.

En als de toekomst dan aan bod komt, gaat het meestal over het systeemlandschap van straks, over de structuur, over het vinden en ontwikkelen van talent, over integraties. Onderwerpen die de aandacht verdienen, en die allemaal beginnen bij onszelf. Ze veronderstellen stilzwijgend dat de klant dezelfde vraag blijft stellen.

Wat de rol vraagt

Operationele discipline helpt tot op zekere hoogte, en daarnaast zijn andere capaciteiten van belang.

Het begint met horen wat er speelt voordat er een vraag ligt. De gemeente kondigde geen opdracht aan, en had wel ambities die iemand verbond aan het eigen werk op een moment dat er nog niets concreets op tafel lag.

Zulke signalen komen zelden binnen via een rapportage of een marktanalyse. Ze zitten in gesprekken, en ze worden pas hoorbaar wanneer je genoeg van de wereld van je klant begrijpt om te merken dat er iets verschuift. Dat vraagt tijd bij mensen die er dagelijks komen, en een plek waar wat zij horen ook terechtkomt.

Daarnaast vraagt het om partijen bij elkaar te brengen die elkaar uit zichzelf zelden opzoeken. De brandweer, de bouwers, de gemeente en de verzekeraar wonen in dezelfde stad en zitten zelden aan dezelfde tafel. Wie zo'n tafel organiseert, levert waarde voordat er inhoudelijk iets is gezegd.

En het vraagt uithoudingsvermogen om te werken zonder opdracht en zonder zicht op de afloop. Bij een polis weet iedereen wat er geleverd wordt, terwijl de bijdrage hier gaandeweg ontstaat, wat ongemakkelijk is voor mensen die gewend zijn resultaat op te leveren. Daar hoort een gewoonte bij die makkelijk overslaan wordt: achteraf ophalen wat er gebeurde en wat het opleverde, zodat de volgende keer sneller gaat. Deze vermogens groeien door ze te gebruiken.

Wat het binnen de organisatie losmaakt

Een positie bij een klant verandert zelden alleen aan de buitenkant. Zodra de verzekeraar aan die tafel meeweegt of een ambitie haalbaar is, verandert er ook iets in het huis zelf: welk werk telt, welk gesprek voorrang krijgt, en wie er wordt gevraagd als er iets belangrijks speelt.

Voor de collega's die het bestaande werk het beste beheersen, verandert daarmee de betekenis van hun vakmanschap terwijl dat vakmanschap nog volop nodig is. Iemand die jarenlang scherp beoordeelde of een risico verzekerbaar is, wordt nu gevraagd mee te denken over hoe iets verzekerbaar kan worden. Dezelfde kennis, een ander gebruik, en een andere plek in het gesprek. Zo'n verandering gaat dieper dan een nieuwe werkwijze, want ze raakt aan wat iemand denkt te zijn in zijn werk.

Onder die verschuiving zitten mentale bewegingen die zich lastig laten opdragen. Van leveren naar dienen, want de klant vraagt hulp bij een vraagstuk dat hij zelf nog aan het begrijpen is. Van keten naar ecosysteem, waarbij je positie minder afhangt van je plek in een rij afspraken en meer van wat je toevoegt aan een geheel. En van voorspelbaarheid naar aandacht, omdat het model uitgaat van herhaalbare gevallen terwijl dit gesprek vraagt dat je opmerkt wat er in dit ene geval speelt.

Daarmee is dit een verandering waarvan de uitkomst pas onderweg zichtbaar wordt. Een nieuw systeem laat zich plannen, met een ontwerp vooraf en een datum waarop het draait. Deze verschuiving laat zich eerder verkennen dan uitrollen, en dat verklaart waarom een paar plekken waar het werkt meer opleveren dan een programma dat het overal tegelijk probeert.

Waar je dan op stuurt

Verzekeren is een voorspelbaar bedrijfsmodel, waarin premie binnenkomt, schade uitgaat en de verhouding daartussen zich laat berekenen, zodat elke inspanning te herleiden is tot een portefeuille.

Deze gesprekken werken anders. Het zijn er tot nu toe een paar geweest, en de tijd ging vooral naar het verkennen van elkaars posities en inzichten, naar begrijpen waar de ander vandaan komt en wat hem beweegt. Pas daarna komt de vraag aan bod wie wat kan of wil toevoegen. Dat is een verschuiving van ketendenken naar ecosysteemdenken: in een keten weet iedereen waarvoor hij staat, terwijl in een ecosysteem juist die verdeling het onderwerp van gesprek is.

Het vraagt capaciteit. Dezelfde collega's zijn nodig voor de dagelijkse operationele vragen, en daar zijn er genoeg van. De leiding van de verzekeraar vraagt hen nu bij te dragen aan iets waarvan de opbrengst zich vooraf lastig laat schatten.

Daarmee verandert ook waarop je stuurt. Bij een portefeuille kijk je naar resultaat, terwijl hier voorlopig alleen inspanning zichtbaar is: gesprekken gevoerd, partijen gesproken, inzicht opgehaald. Dat vraagt een ander soort geduld van iedereen die eraan meebetaalt, en het houdt alleen stand wanneer de leiding het draagt.

De vraag die blijft

Onder dit verhaal zit een observatie: de vraag van een klant verandert vaker bij hem dan bij ons, en wij merken het pas wanneer hij iets vraagt waar geen antwoord voor klaarligt.

Bij deze verzekeraar ging het om een paar gesprekken. Dat is genoeg om te zien dat er iets verschuift, en te weinig om er een werkwijze van te maken. Daar begint de eigenlijke vraag: hoe houd je zoiets op de agenda naast de cijfers en het toezicht, wie voert deze gesprekken volgend jaar, en waar komt terecht wat zij horen.

Waar begint jullie beeld van 2029, bij wat wij aan het worden zijn, of bij wat er bij onze klanten op de agenda staat?