Wanneer je beide tegelijk nodig hebt

Foto door t Penguin

Je zit met je team om de tafel. Het gesprek gaat over AI, over duurzaamheid, over wat klanten steeds vaker vragen. Iemand zegt: "Dit past niet in hoe we nu werken." Een ander reageert: "Maar we kunnen niet alles tegelijk veranderen, we moeten ook gewoon leveren."

Beiden hebben gelijk. En daarin zit precies de spanning die veel dienstverleners ervaren - die ruimte tussen wat je nu doet en wat mogelijk wordt, tussen operational excellence waar klanten op rekenen en strategische evolutie die de toekomst vraagt.

De context die we zien

We zien een patroon bij dienstverleners. Die AI-vraagstukken die nu op je bureau landen, passen ze nog in je huidige governance? Duurzaamheid verschuift van een CSR-rapport naar iets dat je value proposition raakt. Klanten vragen niet meer alleen wat je levert, maar hoe je samenwerkt. Betekenis van waarde evolueert - van transactie naar partnership, van leveren naar samen impact maken.

We beschreven eerder acht bewegingen die organisaties maken in deze transitie. Maar die transitie vraagt ook iets van hoe je als organisatie functioneert, van hoe je verandert. En daar komt de spanning.

De Spanning die Ontstaat

Je operational excellence - die betrouwbaarheid waar klanten op rekenen - kun je niet loslaten. En tegelijk zie je die partnership die een klant voorstelt, die AI-toepassing die alles anders zou kunnen maken, die duurzaamheidsambitie die je value proposition raakt. Ze passen niet in dezelfde logica.

Er zijn eigenlijk twee vragen die tegelijk om een antwoord vragen: hoe doen we dit beter, efficiënter, betrouwbaarder? En wat wordt mogelijk als we dit fundamenteel anders benaderen? Beide zijn legitiem, beide zijn nodig.

Om te begrijpen waarom dat zo moeilijk is, helpt het om vier vormen van verandering te onderscheiden. Ze verschillen in wat je verandert: je configuratie (systemen, processen, structuren) en je paradigma (mindset, aannames, waarden).

Verbeteren is verandering binnen je huidige configuratie en paradigma. Je maakt beter wat je al doet - efficiënter, kwalitatief sterker, betrouwbaarder.

Vernieuwen verandert je configuratie maar houdt je paradigma intact. Nieuwe systemen, andere processen, andere structuren - maar binnen dezelfde manier van denken over wat waarde is en hoe je die creëert.

Die twee - daar hebben jullie jaren ervaring mee. Lean-trajecten, procesherontwerp, systeemimplementaties. Je plant, je analyseert, je voert uit. Het ritme is bekend, de methodieken zijn proven. Dat werkt, en daar zijn organisaties goed in geworden.

Maar steeds vaker komen vraagstukken die een andere benadering vragen. Transitie – waar je paradigma verschuift terwijl je configuratie (voorlopig) blijft. Je mindset verandert, je aannames over wat waarde betekent evolueren, maar je systemen en processen zijn nog dezelfde. Hoe help je professionals loslaten wat succesvol was, terwijl ze tegelijk leveren?

Innovatie — waar je beide verandert. Nieuw paradigma én nieuwe configuratie. Je ontwikkelt echt iets nieuws samen met klanten, iets dat vraagt om anders denken én anders werken. Hoe geef je ruimte voor experimenteren terwijl de planning vol staat?

En hier wordt het ingewikkeld, want je kunt niet kiezen. Operational excellence loslaten? Klanten vertrekken, targets worden niet gehaald, de basis wankelt. Strategische evolutie negeren? Je mist de boot, concurrenten lopen voor, die partnerships waar klanten om vragen ontwikkelen anderen.

Je hebt beide nodig. Tegelijkertijd. Maar hoe laat je beide bestaan zonder dat ze elkaar verstikken?

Wat we zien werken

Sommige organisaties ontwikkelen beide capaciteiten door beide tegelijk te laten bestaan in plaats van te kiezen. Ze ontdekken dat operational excellence en strategische evolutie elkaar kunnen versterken.

Wat opvalt: twee operating modes die parallel lopen. Eén mode - vaak de bestaande hiërarchie - zorgt voor operational excellence. Hier draait de dagelijkse operatie, hier zit de expertise, hier leveren jullie waar klanten op rekenen. Dit is waar verbeteren en vernieuwen thuishoren: analyse, planning, uitvoering. De ritmes die je kent, de processen die werken, de kwaliteit die staat als een huis.

Een andere modus - vaak als netwerk georganiseerd - creëert ruimte voor strategische evolutie. Dit is waar transitie en innovatie ontstaan: experimenteren met klanten, nieuwe partnerships verkennen, betekenisvolle impact ontwikkelen. Verkennen, ontdekken, leren. Vragen stellen in plaats van antwoorden geven, mogelijk maken in plaats van plannen.

John Kotter omschrijft dit als een dual operating system. Als gecertificeerd partner van Kotter Training zien we hoe organisaties hiermee werken, en wat verschil maakt: beide modes versterken elkaar in plaats van met elkaar te concurreren.

De hiërarchie geeft stabiliteit - zodat het netwerk ruimte heeft om te experimenteren. Zonder die betrouwbare basis durft niemand te verkennen. Klanten geven je vertrouwen omdat ze weten dat de operatie blijft draaien. Teams voelen veiligheid om anders te denken omdat ze weten dat de basis staat.

Het netwerk brengt nieuwe inzichten - die de hiërarchie helpen evolueren. Die verkenning met klanten laat zien wat mogelijk wordt. Die experimenten onthullen waar waarde zit. Die ontdekkingen geven richting aan waar operational excellence naartoe kan groeien.

Het is geen keuze tussen stabiliteit en evolutie, maar één organisatie die beide kan.

Kijk even naar een concreet voorbeeld. Een zorgorganisatie zat in een crisis met oplopende doorlooptijden, ontevreden klanten en teams die druk voelden. De gebruikelijke response - analyseer, plan, verbeter - werkte niet omdat de complexiteit te groot was en de oorzaken te verweven.

Wat opvalt: de dagelijkse zorg bleef gewoon doorlopen. Moest ook - klanten rekenen daarop. Professionals leverden, systemen draaiden, de operational excellence stond onder druk maar viel niet stil. Maar parallel ontstond iets anders. Teams die samen gingen bouwen - letterlijk, met LEGO – hoe processen werkten. Niet om te analyseren wie fout zat, maar om te ontdekken: wanneer gaat het eigenlijk goed?

Ze ontdekten dat hun kennis van klantbehoeften dieper was dan ze beseften, dat verbindingen tussen rollen er wel waren maar niet zichtbaar, dat succeservaringen patronen hadden die herhaalbaar waren. De kracht was er al - maar niet verbonden.

De doorlooptijd daalde van 6 dagen naar 1 dag, niet doordat iemand het oplegde maar doordat het team ontdekte wat mogelijk was. First time right ging omhoog, klanten gaven hogere waardering, teams voelden zich meer verbonden.

Wat het verschil maakte: de operational excellence gaf stabiliteit om te verkennen. Teams durfden anders te denken omdat de basis bleef draaien. Die betrouwbaarheid creëerde vertrouwen om te experimenteren. En tegelijk bracht die verkenning inzichten die de operatie verbeterden. Het netwerk van mensen die samen ontdekten, hielp de hiërarchie evolueren. Nieuwe manieren van werken ontstonden niet ondanks maar dankzij de operational excellence.

Beide versterkten elkaar.

De uitnodiging

Een paar vragen om mee te nemen: welke capaciteit ontwikkel jij nu - operational excellence of strategische evolutie? Zie je ruimte voor beide in jouw context? Wat zou er verschuiven als ze elkaar gaan versterken in plaats van met elkaar te concurreren?

Als je nieuwsgierig bent waar je organisatie staat, hebben we een korte reflectie ontwikkeld. Een paar vragen die helpen scherper te krijgen welke vorm van verandering nu aan de orde is - en wat dat vraagt van je organisatie.

Sommige organisaties doen dit zelf, met de mogelijkheden die ze hebben. Andere ontdekken onderweg waardering voor begeleiding - iemand die met hen meeloopt terwijl beide zich ontwikkelen, die helpt ruimte te creëren waar beide kunnen bestaan, die begeleidt bij de spanning die onvermijdelijk ontstaat.

De vraag is niet wat je moet doen. De vraag is wat voor jou past, nu, in jouw situatie.

Als morgen een klant vraagt om partnership in plaats van diensten-als-producten - ben je daar klaar voor?