Groeien van middelgroot naar groot: hou alle wielen aan de bus

Foto door Dino Reichmuth

Veel middelgrote dienstverleners waarmee ik samenwerk, delen een krachtige ambitie: groeien op een manier die écht iets betekent—voor klanten, medewerkers én de samenleving. Deze bedrijven zijn niet alleen gericht op winst, maar vooral op mensen, relaties en het leveren van flexibele, hoogwaardige dienstverlening die het verschil maakt.

Je herkent vast het bijzondere gevoel dat ontstaat wanneer je team betrokken is, klanten zich gewaardeerd voelen en de bedrijfscultuur aanvoelt als een familie. Je hebt iets bijzonders opgebouwd. Maar misschien vraag je je ook af: hoe groeien we verder, zonder te verliezen wat ons uniek maakt?

Mijn ervaring is dat groeien als middelgrote dienstverlener één van de meest inspirerende én uitdagende reizen is die je kunt maken. Het gaat niet alleen om meer klanten of hogere omzet. Het vraagt om een fundamentele ontwikkeling van je organisatie, je cultuur en je leiderschap. En dat voelt soms ongemakkelijk of ingewikkeld.

Ik heb meerdere bedrijven geholpen die deze groeifase doormaken. Wat ik telkens zie: groei verloopt nooit lineair. Het is een reeks van transities die nieuwe vaardigheden, denkwijzen en structuren vraagt. En als je daar niet op voorbereid bent, kunnen juist datgene wat ooit je kracht was—de korte lijnen, de informele sfeer, je directe betrokkenheid—beginnen te wringen. En dat is niet gek. Het hoort bij deze fase.

In dit blog deel ik de vier thema’s waar je als groeiend bedrijf vroeg of laat mee te maken krijgt—en hoe je daarmee omgaat zodat je groeit zonder je kracht te verliezen. 

1. Maak het informele formeel

In de beginfase maakt vaak de informele werkwijze je organisatie krachtig. Misschien doet je collega die “iets van IT weet” de IT-support erbij. Of pakt de collega met een goed geheugen en oog voor mensen de HR-taken op. Iedereen helpt mee. Dat creëert een warme, flexibele sfeer.

Maar zodra je bedrijf groeit—denk aan 50 of 100 medewerkers—begint die informele structuur te knellen.

Waarom formalisering onvermijdelijk is - en goed

Ik werkte met een klant waarvan de inkoopmanager ook IT-vragen oppakte. Hij vond het leuk en was er handig in. Toen de organisatie klein was, werkte dat prima.

Maar naarmate het bedrijf groeide, werden de IT-vraagstukken complexer. Het werd tijd voor professionele IT-processen met heldere afspraken, verantwoordelijkheden en kwaliteitseisen. De inkoopmanager moest zijn geliefde IT-rol loslaten, en er kwam een echt IT-team.

Dat was wennen. Medewerkers misten het gemak van even binnenlopen. Nu moesten ze service tickets aanmaken en wachten. Het voelde bureaucratisch. Maar deze formalisering van functies zoals IT, HR en finance is essentieel om schaalbaar te blijven. Ja, het voelt soms alsof je iets van je “familiegevoel” verliest. Maar het is een noodzakelijke stap naar een robuuste organisatie die kan groeien zonder in te leveren op kwaliteit.

2. De veranderende rol van de eigenaar

Als je een bedrijf hebt opgericht, herinner je je waarschijnlijk nog goed hoe het begon. Elk besluit ging via jou, je kende alle collega’s en was bij alles betrokken. Jouw persoonlijke stempel was overal voelbaar.

Maar naarmate je organisatie groeit, verandert jouw rol. En dat is vaak één van de moeilijkste veranderingen.

Wanneer invloed langzaam evolueert

Ik sprak ooit een van de oprichters van een consultancybureau. Hij vertelde hoe hij vroeger ad hoc beslissingen nam—over uitgaven, contracten, noem maar op. Maar toen het bureau naar 150 medewerkers groeide, hadden zelfs de meest eenvoudige vragen een formeel goedkeuringsproces nodig. Hij zag zichzelf grotendeels in vergaderingen zitten, voelde zich geleefd en miste de sprankeling van het ondernemerschap. 

Uiteindelijk droeg hij het dagelijks management over en werd er een CEO aangesteld. De organisatie groeide verder naar meer dan 300 medewerkers.

Herkenbaar? Veel oprichters ervaren het als verlies van controle. Toch is het juist deze transitie—van ondernemer naar strategisch leider—die cruciaal is voor duurzame groei. Het gaat niet om loslaten, maar om anders vasthouden.

3. Omarm een ​​tijdelijke dip in resultaten

Groei is spannend, maar zelden probleemloos. Eén van de grootste verrassingen is dat financiële resultaten tijdens het opschalen soms eerst minder worden.

Nieuwe mensen, betere systemen, opleidingen, herstructureringen—ze kosten allemaal geld. En tegelijkertijd worden zwakke plekken in de huidige organisatie ineens zichtbaar. Wat werkte bij 50 mensen, werkt niet automatisch bij 200.

Bijvoorbeeld: gebrekkige dienstverlening of operationele inefficiënties kunnen zichtbaar worden, waardoor extra middelen nodig zijn om dit op te lossen—met als gevolg negatieve financiële resultaten, soms voor maanden of zelfs jaren.

Een praktijkvoorbeeld

Ik hielp met een familiebedrijf dat jarenlang verlies draaide. De klanttevredenheid was laag en negatieve klantervaringen haalden zelfs de landelijke media. De familie was logischerwijs bezorgd.

Samen met het managementteam maakten we een veranderplan, gericht op operationele verbeteringen en klantbeleving. De verbeteringen ging trager dan gehoopt, en de financiële resultaten bleven achter. Toch bleef het managementteam in gesprek met de eigenaren over de keuzes en extra investeringen die nodig waren.

Na verloop van tijd kwamen de resultaten van de inspanningen. De operationele resultaten verbeterden, klanttevredenheid steeg en het bedrijf werd weer winstgevendheid. Het was spannend, maar het commitment aan de lange termijn resultaten maakte het verschil.

Groei is een marathon, geen sprint. Een tijdelijke dip hoort erbij en is vaak noodzakelijk om uiteindelijk een sterkere en veerkrachtigere onderneming te maken.

4. Meebewegen met een veranderende cultuur

Als je organisatie groeit richting de 200 of 300 medewerkers, verandert de cultuur onvermijdelijk mee. De informele, ondernemende sfeer maakt meestal plaats voor structuur en professionaliteit.

De uitdaging van culturele evolutie

Ik herinner me dat we ooit samen werkten met een familiebedrijf dat van 50 naar 400 medewerkers groeide, verspreid over meerdere locaties. De eigenaren (drie broers) hadden een pragmatische, hands-on manier van leidinggeven en riepen alle collega’s tijdens de lunch in de kantine bij elkaar als ze nieuws wilden delen.

Maar toen het bedrijf groeide, werd deze manier van werken dat onhoudbaar. Ze hadden professionalisering nodig voor HR, IT en Finance. En ervaren leiders die met meer complexiteit konden omgaan. De broers voelden dat ze de grip op het bedrijf kwijt raakten en maakten uiteindelijk ruimte voor nieuw leiderschap.

Deze transitie kan voelen alsof je de ziel van de organisatie verliest. Maar in werkelijkheid is het een kans om de kern van je bedrijf te behouden—in een nieuwe vorm. Het gaat niet om afscheid nemen van ondernemersgeest, maar om het te laten meegroeien met je ambities.

Verder praten?

Het opschalen van middelgroot naar groot is een complexe route vol kansen én groeipijn. Wie zich goed voorbereidt op die realiteit—en bereid is mee te groeien als leider en organisatie—maakt het verschil.

Hier is een korte checklist die je helpt de transitie te leiden:

• Begin op tijd met het formaliseren van sleutelfuncties, zonder de menselijke kant uit het oog te verliezen

• Herijk jouw rol als leider: van doen naar richting geven

• Bereid voor op een tijdelijke terugval in resultaten en communiceer hierover

• Investeer in professioneel management en laat je cultuur mee evolueren

Sta je op het punt om door te groeien, maar wil je dat doen op een manier die past bij wie jullie zijn en waar jullie voor staan? Dan help ik je graag verder. Samen bouwen we een groeistrategie die jullie unieke kracht versterkt én toekomstbestendig maakt.

Wil je meer weten over mijn ervaring met het groeiende organisaties? Abonneer je op onze Insights of neem contact met ons op .