Wat als de grootste beperking in je organisatie... jouw eigen aannames zijn?
Foto door Ricardo Gomez Angel
"Klanten vinden verzekeringen saai en niet interessant."
Het is iets wat we regelmatig horen van mensen in de verzekeringswereld. En eerlijk is eerlijk: na jaren van beleefde, maar afstandelijke klantgesprekken is dat ook vaak wat je gaat geloven. Veel professionals in deze sector willen écht iets betekenen voor hun klanten, maar zijn inmiddels gewend aan een dynamiek waarin goede gesprekken voelen als een noodzakelijke verplichting.
Toch merken we iets anders op als deze professionals hun gesprekken niet langer insteken vanuit aannames, maar vanuit nieuwsgierigheid.
Zo werk ik met een risico-adviseur die het net even anders aanpakt. In plaats van haar gebruikelijke adviesgesprek begon ze met een simpele vraag: “Wat is momenteel jouw belangrijkste opdracht en uitdaging?” Het effect was opvallend. Klanten die eerder passief meeluisterden, begonnen opeens te delen wat ze écht bezighoudt. Er ontstond ruimte om samen te denken en nieuwe ideeën te verkennen – ideeën die in een klassiek adviesgesprek nooit boven tafel waren gekomen.
Er veranderde niets aan de klant of de verzekering, maar alles aan wat er mogelijk werd.
Wat gebeurt hier?
Wat me vooral opvalt, is dat de oude overtuiging – “klanten vinden het saai” – niet zomaar verzonnen was. Die professional erváárde die afstand elke dag opnieuw. Het was gebaseerd op herkenbare patronen.
Maar onder de oppervlakte gebeurde er iets diepgaands: de beperkingen hadden niet zozeer te maken met de klanten of de sector, maar met de context waarin de gesprekken plaatsvonden.
We zien dit vaker, zeker bij middelgrote dienstverleners. Teams die zich beperkt voelen door marktomstandigheden, klantverwachtingen of interne druk, ontdekken ineens nieuwe ruimte zodra ze kritisch durven kijken naar hun eigen aannames.
Dat sluit mooi aan bij het werk van Ellen Langer over mindfulness. Zij omschrijft dat niet als mediteren, maar als het vermogen om echt op te merken wat er op dit moment gebeurt – in plaats van automatisch te reageren op wat je denkt dat er speelt. En dat roept een fundamentele vraag op: wat als veel van onze beperkingen niet objectief ‘vaststaand’ zijn, maar vooral in ons hoofd zitten – en dus ook te kantelen zijn?
Hoe ontstaan die ‘onzichtbare grenzen’?
Voordat we ingaan op wat er allemaal mogelijk wordt, is het goed om stil te staan bij hoe die grenzen ontstaan. Want ze komen niet uit de lucht vallen – en ze zijn zeker geen gebrek aan creativiteit.
Als je als professional steeds opnieuw bepaalde reacties van klanten krijgt, dan bouw je daar vanzelf mentale modellen omheen. “Mensen haken af als ik het over verzekeren heb” is dan een logische conclusie. En misschien ook wel een manier om jezelf te beschermen tegen afwijzing of frustratie.
Dat soort patronen zijn functioneel. Ze geven houvast in de onzekerheid van elke dag. Maar ze kunnen ook onzichtbare muren optrekken rond wat je nog durft te proberen.
Wat we leren in ons werk, is dat het herkennen van die patronen – met compassie in plaats van oordeel – een sleutel kan zijn tot diepgaande verandering.
Een andere setting, een andere dynamiek
Wat die professional deed, was geen ‘trucje’. Ze veranderde simpelweg de context van het gesprek. Geen oplossingen pushen, maar samen onderzoeken. Geen standaardadvies, maar nieuwsgierige verkenning.
En die beweging zien we vaker:
Strategic Sensemaking - Teams die regelmatig stil staan bij de vraag “Wat valt ons eigenlijk op?” ontdekken verrassend vaak kansen die eerder onzichtbaar bleven.
Compassionate Inquiry - Gesprekken veranderen fundamenteel als je in spannende klantgesprekken durft te starten vanuit oprechte nieuwsgierigheid, in plaats van al met het antwoord klaar te staan.
Contextbewustzijn - Organisaties die experimenteren met hoe en waar ze nadenken – bijvoorbeeld via reflectiemomenten, gesprekken met mensen buiten het eigen vakgebied, of gewoon een andere setting – merken dat ‘onmogelijke’ vraagstukken ineens wél te benaderen zijn.
Dit gaat dus niet om een nieuwe methode. Wat hier verandert, is hoe mensen kijken – en daarmee wat ze kunnen zien.
Wat zegt dit over leiderschap?
De leiders die deze verschuivingen mogelijk maken, doen iets opvallends: ze sturen niet op wát mensen moeten doen, maar helpen teams om anders te kijken naar hun eigen praktijk.
In het voorbeeld van die adviseur was er geen leider die haar vertelde dat ze “meer open vragen” moest stellen. Wat er wél was: een cultuur waarin het veilig was om te experimenteren en vaste patronen te bevragen.
Steeds vaker zie ik dat dit misschien wel één van de belangrijkste leiderschapskwaliteiten van nu is: mensen helpen met frisse ogen naar hun eigen werk en impact te kijken.
Wat wordt er mogelijk als leiders stoppen met het geven van antwoorden, en in plaats daarvan ruimte creëren voor nieuwe inzichten?
Een uitnodiging tot verkennen
Misschien roept dit ook iets bij jou op. Denk eens aan je eigen organisatie:
Welke aannames zijn bij jullie inmiddels vanzelfsprekend geworden?
Wat zou je willen onderzoeken als je wist dat sommige beperkingen misschien vooral een manier van kijken zijn?
Waar zouden de wensen van je klanten kunnen afwijken van wat je gewend bent te verwachten?
De beweging van diensten leveren naar betekenisvolle impact
We merken in veel organisaties dat de stap van ‘diensten leveren’ naar ‘impact maken’ vraagt om iets wat we ‘integrated capability’ noemen: veranderkracht en service-innovatie niet los van elkaar organiseren, maar als één geheel.
En nee, dat ontstaat niet via een standaardtraining of nieuwe methodiek. Het ontstaat op plekken waar mensen ruimte krijgen om anders te kijken, en hun bestaande kennis, ervaring en netwerk opnieuw met elkaar te verbinden – dit keer met betekenis als vertrekpunt.
Wat dat betreft lijkt het sterk op wat David Robertson de ‘Third Way of Innovation’ noemt. Innoveren rondom je kernkwaliteiten in plaats van ze overboord te gooien. Die verzekeringsadviseur liet haar vakkennis niet los, maar gaf er een andere invulling aan. Door de setting van het gesprek te veranderen, werd haar expertise ineens veel waardevoller.
Als organisaties anders gaan kijken naar wat er mogelijk is, ontdekken ze vaak dat ze rond hun bestaande kracht heel nieuwe waarde kunnen creëren – zonder zichzelf opnieuw te hoeven uitvinden.
Wat wordt er mogelijk binnen jouw organisatie?
Wij hebben het vermoeden dat jouw organisatie al veel impact in zich heeft. De vraag is niet: wat moeten we nog leren? De vraag is misschien eerder: welke verschuiving in perspectief maakt zichtbaar wat er al is – maar nog niet volledig benut?
We zijn benieuwd naar wat dit bij jou oproept. En verkennen graag samen wat er kan ontstaan als mensen de ruimte voelen om hun werk en hun rol met nieuwe ogen te bekijken.