Waarom organisaties moeite hebben met verandering

Foto door Peter Thomas

Je zit met je leiderschapsteam. Het gesprek gaat over AI, over duurzaamheid, over wat de markt steeds meer vraagt. Iemand zegt: "Dit past niet bij hoe we nu werken." Een ander antwoordt: "Maar we kunnen niet alles tegelijk veranderen – we moeten nog steeds leveren."

Beide spreken de waarheid. Deze spanning leeft in veel organisaties: de kloof tussen wat je nu doet en wat mogelijk wordt, tussen de operationele excellentie waar stakeholders op vertrouwen en de strategische evolutie die de toekomst vraagt.

Het patroon komt naar voren

We werken met organisaties in verschillende sectoren – van gezondheidszorg en financiële dienstverlening tot productie en technologie. De context verandert: AI-uitdagingen belanden op uw bureau, duurzaamheid verandert van compliance naar een waardepropositie, en klanten vragen hoe u samenwerkt in plaats van alleen wat u levert. De betekenis van waarde evolueert – van transactie naar partnerschap, van leveren naar samen impact creëren.

Deze verschuivingen vragen iets over hoe je als organisatie functioneert, hoe je verandert. Hier komt de spanning naar boven.

Waar je de spanning voelt

Uw operationele excellentie – de betrouwbaarheid waar stakeholders op vertrouwen – kunt u niet waarmaken. Het vormt de basis van uw reputatie, van het vertrouwen dat u hebt opgebouwd, van de relaties die u onderhoudt. Toch ziet u die partnerschappen die klanten voorstellen, die AI-toepassingen die alles zouden kunnen veranderen, die duurzaamheidsambities die uw waardepropositie raken. Ze volgen niet dezelfde logica.

Twee vragen vragen om gelijktijdig antwoord: hoe doen we dit beter, efficiënter, betrouwbaarder? En wat wordt er mogelijk als we dit fundamenteel anders aanpakken? Beide vragen zijn belangrijk. Je hebt beide nodig.

Om te begrijpen waarom dit zo moeilijk is, moeten we vier vormen van verandering onderscheiden. Je verandert ofwel je configuratie (systemen, processen, structuren) ofwel je paradigma (mentaliteit, aannames, waarden), of beide.

MCH-wijzigingskwalificatiematrix

Verbeteren betekent dat je binnen je huidige configuratie en paradigma verandert. Je verbetert wat je al doet: efficiënter, van hogere kwaliteit, betrouwbaarder.

Renew verandert je configuratie, maar behoudt je paradigma. Je implementeert nieuwe systemen, neemt andere processen aan, herstructureert – maar binnen dezelfde denkwijze over wat waarde betekent en hoe je die creëert.

De meeste organisaties hebben jarenlange ervaring met deze twee: lean-initiatieven, procesherontwerp en systeemimplementaties. Je plant, je analyseert, je voert uit. Het ritme voelt vertrouwd, de methodieken werken. Organisaties excelleren hierin.

Maar er ontstaan ​​steeds vaker uitdagingen die een andere aanpak vereisen .

Transitie verschuift je paradigma, terwijl je configuratie (voorlopig) hetzelfde blijft. Je mindset verandert, je aannames over wat waarde betekent evolueren, maar je systemen en processen blijven hetzelfde. Hoe help je mensen om los te laten wat werkte, terwijl ze blijven leveren?

Innovatie verandert zowel paradigma als configuratie. Je ontwikkelt samen met klanten iets echt nieuws, iets dat anders denken en anders werken vereist. Hoe creëer je ruimte voor experimenten wanneer de agenda overloopt?

De complicatie wordt groter: je kunt niet kiezen. Operationele excellentie loslaten? Klanten vertrekken, targets vallen, het fundament wankelt. Strategische evolutie negeren? Je mist kansen, concurrenten stappen op en de partnerschappen die klanten zoeken, ontwikkelen zich elders.

Je hebt beide nodig. Tegelijkertijd. Maar hoe laat je beide bestaan ​​zonder elkaar te verstikken?

Wat werkt in de praktijk

Sommige organisaties ontwikkelen beide capaciteiten door ze naast elkaar te laten bestaan ​​in plaats van er één te kiezen. Ze ontdekken dat operationele excellentie en strategische evolutie elkaar versterken.

Er zijn twee werkingsmodi die parallel lopen.

Eén modus – vaak de bestaande hiërarchie – zorgt voor operationele excellentie. De dagelijkse werkzaamheden vinden hier plaats, expertise is hier aanwezig en u levert waar stakeholders op rekenen. Verbeteren en vernieuwen horen hier thuis: analyse, planning, uitvoering – de ritmes die u kent, de processen die werken, de kwaliteit die standhoudt.

Een andere modus – vaak georganiseerd als een netwerk – creëert ruimte voor strategische evolutie. Transitie en innovatie ontstaan ​​hier: je experimenteert met klanten, onderzoekt nieuwe partnerschappen en ontwikkelt betekenisvol impact. Je onderzoekt, ontdekt en leert. Je stelt vragen in plaats van antwoorden te geven en maakt dingen mogelijk in plaats van ze te plannen.

John Kotter omschrijft dit als een dual operating system. Als gecertificeerd partner van Kotter Training zien we hoe organisaties hiermee omgaan en wat het verschil maakt: beide modi versterken elkaar in plaats van dat ze elkaar beconcurreren.

De hiërarchie zorgt voor stabiliteit – dit geeft het netwerk ruimte om te experimenteren. Zonder die betrouwbare basis durft niemand te experimenteren. Klanten vertrouwen je omdat ze weten dat de bedrijfsvoering doorgaat. Teams voelen zich veilig om anders te denken, omdat ze zien dat de basis stevig staat.

Het netwerk brengt nieuwe insights – die de hiërarchie helpen evolueren. Die verkenning met klanten laat zien wat er mogelijk wordt. Die experimenten onthullen waar waarde ligt. Die ontdekkingen geven richting aan waar operationele excellentie groeit.

Je kiest niet tussen stabiliteit en evolutie. Eén organisatie ontwikkelt beide.

Zie dit in actie

Een zorginstelling kampte met oplopende doorlooptijden, ontevreden klanten en teams die onder druk stonden. De gebruikelijke reactie – analyseren, plannen, verbeteren – mislukte omdat de complexiteit te groot was en de oorzaken te nauw met elkaar verweven waren.

De dagelijkse zorg bleef draaien. Dat moest wel – klanten rekenen erop. Professionals leverden, systemen functioneerden en de operationele uitmuntendheid stond onder druk, maar stortte niet in.

Maar tegelijkertijd ontstond er iets anders. Teams begonnen samen te bouwen – letterlijk, met LEGO – om te begrijpen hoe processen werkten. Niet om te analyseren wie er faalde, maar om te ontdekken: wanneer gaat het nou echt goed?

Ze ontdekten dat hun kennis van klantbehoeften dieper ging dan ze zich realiseerden, dat er verbanden tussen rollen bestonden maar onzichtbaar bleven, en dat succesvolle ervaringen patronen volgden die ze konden herhalen. De kracht was er al, alleen niet verbonden.

De doorlooptijd daalde van 6 dagen naar 1 dag, niet omdat iemand het oplegde, maar omdat het team ontdekte wat mogelijk bleek. Het aantal bestellingen in één keer goed nam toe, klanten gaven hogere beoordelingen en teams voelden zich meer verbonden.

Operationele excellentie bood stabiliteit om te experimenteren. Teams durfden anders te denken omdat de basis bleef draaien. Die betrouwbaarheid creëerde vertrouwen om te experimenteren.

Tegelijkertijd bracht die verkenning insights die de bedrijfsvoering verbeterden. Het netwerk van mensen die samen ontdekten, hielp de hiërarchie te evolueren. Nieuwe manieren van werken ontstonden door operationele excellentie, wat de hiërarchie versterkte.

Beide versterkten elkaar.

Vragen om mee te nemen

Welke vaardigheid ontwikkelt u nu: operationele excellentie of strategische evolutie? Ziet u ruimte voor beide in uw context? Wat verandert er als ze elkaar gaan versterken in plaats van met elkaar te concurreren?

Sommige organisaties doen dit zelf, met de mogelijkheden die ze hebben. Andere ontdekken gaandeweg dat ze waardering hebben voor begeleiding – iemand die hen bijstaat in hun ontwikkeling, die ruimte creëert waar beiden kunnen bestaan, en die hen begeleidt bij de spanning die onvermijdelijk ontstaat.

De vraag is niet wat je moet doen. De vraag is wat nu, in jouw situatie, voor jou past.

Als een klant morgen om een ​​partnerschap vraagt ​​in plaats van een transactie, bent u er dan klaar voor?