8 verschuivingen voor service-evolutie
De wereld waarin we navigeren
We leven in een tijd van versnelde verandering, toenemende complexiteit en groeiende onzekerheid. Wat gisteren werkte, werkt vandaag niet meer. De behoeften van klanten evolueren sneller dan we kunnen reageren. Technologie transformeert het mogelijke voordat we het praktische beheersen. Maatschappelijke en ecologische uitdagingen vereisen vaardigheden die we nog niet hebben ontwikkeld.
In deze context staan dienstverleners in het middenbedrijf (50-1500 medewerkers) voor een fundamentele vraag: welke waarde kunnen we creëren die er echt toe doet? En hoe maken we een betekenisvol verschil – voor onze klanten, voor hun gemeenschappen en voor onze planeet?
Deze verschuiving in oriëntatie – van het leveren van diensten als producten naar het creëren van betekenisvol impact via je expertise , relaties en vaardigheden – noemen we service-evolutie . Zo bouwen organisaties duurzame modellen die generaties lang meegaan in een wereld die niet stilstaat.
De Stichting: Drie Leidende Principes
Betekenisvol impact ontstaat waar drie essentiële oriëntaties samenkomen:
Duurzaam
Diensten die waarde creëren door de tijd heen – voor de planeet, de maatschappij en alle belanghebbenden. Niet alleen winst dit kwartaal, maar ook veerkracht over generaties heen. Kan dit blijven bestaan op manieren die ten goede komen in plaats van ten koste gaan?
Datagestuurd / 4IR
De Vierde Industriële Revolutie verandert fundamenteel hoe de samenleving functioneert: hoe we werken, zakendoen, gebruikmaken van diensten en samenleven. Data, AI, automatisering en digitale platforms creëren zowel kansen als uitdagingen. Niet technologie omwille van de technologie zelf, maar doelbewust gebruik van opkomende mogelijkheden om echt betere diensten te creëren. Hoe benutten we deze op een intelligente manier en zorgen we er tegelijkertijd voor dat ze inspelen op menselijke behoeften in plaats van alleen op organisatorische efficiëntie?
Mensgericht
Diensten die zijn ontworpen rond hoe mensen daadwerkelijk leven, werken en floreren. Geen processen die het gemak van de organisatie dienen, maar ervaringen die inspelen op echte menselijke behoeften in reële contexten. Helpt dit echt?
Deze drie principes werken samen, niet afzonderlijk. Betekenisvol impact wordt alleen mogelijk waar alle drie elkaar kruisen:
Duurzaam + Datagedreven/4IR (zonder mensgericht) = Geoptimaliseerd maar irrelevant
Duurzaam + Mensgericht (zonder Data-Driven/4IR) = Goedbedoeld maar beperkt
Datagedreven/4IR + Mensgericht (zonder Duurzaam) = Indrukwekkend maar niet duurzaam
Het IF-model beschrijft acht mentale verschuivingen waarmee dienstverlenende organisaties deze drie principes kunnen integreren in hun manier van denken en werken.
De acht mentale verschuivingen
1. Standaardisatie → Verwantschap
Er bestaat een spanningsveld tussen het ontwerpen van diensten voor operationele efficiëntie door middel van standaardisatie en het opbouwen van capaciteit voor echte relaties die reageren op de context.
Standaardisatie werkt uitstekend wanneer situaties eenvoudig zijn en klanten vergelijkbaar. Maar onderzoek van Frances Frei onthult een paradox: rigide standaardisatie in servicecontexten creëert vaak meer werk dan het bespaart. Wanneer systemen de natuurlijke menselijke diversiteit niet aankunnen, hebben klanten meerdere contacten, escalaties en workarounds nodig – wat John Seddon "failure demand" noemt, wat 20-60% van de operationele capaciteit kan opslokken.
De verschuiving naar verbondenheid betekent niet dat we alle consistentie moeten loslaten. Het betekent dat we andere vragen moeten stellen: hoe bouwen we de capaciteit op om adequaat te reageren op legitieme klantvariatie, terwijl we de samenhang behouden? Hoe ontwikkelen we mensen die contextueel kunnen bedienen in plaats van strikt scripts te volgen?
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
Deze verschuiving zet de aanname dat standaardisatie altijd de dienstverlening verbetert, op losse schroeven. Voor aanbieders van middelgrote bedrijven creëert verbondenheid een concurrentievoordeel dat grote gestandaardiseerde operaties en geautomatiseerde platforms niet gemakkelijk kunnen bezetten – het vermogen om context diepgaand te begrijpen en adequaat te reageren. Dit wordt steeds belangrijker naarmate technologie gestandaardiseerd werk tot een commodity maakt, waardoor contextuele responsiviteit een uitgesproken menselijke waarde wordt.
https://resources.makechangehappen.eu/efficiency-trap
2. Efficiëntie → Zorgzaamheid
De spanning zit hem hier tussen het optimaliseren van transactiesnelheid en kosten en het optimaliseren van oprechte zorg en een grondige oplossing.
Theodore Levitts betoog uit 1972 voor het toepassen van productieprincipes op service inspireerde generaties managers om efficiëntie na te streven door middel van snelheidsoptimalisatie. Onderzoek toont echter consequent aan dat op efficiëntie gerichte service vaak meer werk genereert door onvolledige antwoorden die vervolgactie vereisen. De paradox: voldoende betrokkenheid tonen om problemen volledig op te lossen, blijkt vaak kosteneffectiever dan het overhaasten van transacties.
Onderzoek naar betekenisvol werk voegt een extra dimensie toe: dienstverleners die zich primair richten op efficiëntiemetingen rapporteren een lagere tevredenheid en betrokkenheid dan degenen die zich richten op zorgresultaten. Dit beïnvloedt niet alleen het individuele welzijn, maar ook het organisatievermogen en de innovatiekracht.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
In een wereld waarin technologie transacties sneller afhandelt dan mensen ooit zouden kunnen, wordt concurreren op snelheid steeds moeilijker. Zorgzaamheid creëert een andere waarde – de waarde die klanten zoeken wanneer ze behoefte hebben aan samenwerking in plaats van verwerking. Deze verschuiving stelt midcorp-aanbieders in staat om van concurreren op transactie-efficiëntie over te stappen op waardecreatie door middel van relatiekwaliteit en resultaatgerichtheid.
3. Voorspelbaarheid → Aandacht
Deze verschuiving houdt in dat er niet langer wordt geprobeerd voorspelbaarheid te creëren door middel van gedetailleerde planning en controle, maar dat er meer organisatorisch vermogen wordt opgebouwd om aan te voelen wat er werkelijk gebeurt en hierop te reageren.
Het Cynefin-framework helpt deze spanning te begrijpen. De meeste serviceomgevingen opereren in wat het framework het 'complexe domein' noemt – waar oorzaak en gevolg pas achteraf zichtbaar zijn. In complexe contexten werkt voorspelling niet goed, niet omdat organisaties niet intelligent genoeg zijn, maar omdat het gebied zelf zich verzet tegen voorspelling. Wat wél werkt: aandacht voor opkomende patronen en het vermogen om adaptief te reageren.
Organisaties die gericht zijn op voorspelbaarheid investeren fors in plannings-, prognose- en controlesystemen. Wanneer de realiteit onvermijdelijk afwijkt (vanwege complexiteit), wordt de afwijking behandeld als een mislukking in plaats van informatie. Organisaties die gericht zijn op oplettendheid verwachten dat er iets gebeurt en bouwen het vermogen op om te voelen en te reageren op wat er daadwerkelijk gebeurt.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
Het versnellende tempo van verandering maakt voorspelbaarheid moeilijker te bereiken en minder waardevol om na te streven. Aandacht wordt een concurrentievermogen: veranderingen in de klantcontext vroegtijdig opmerken, problemen signaleren voordat ze escaleren en kansen identificeren die concurrenten missen. Deze verschuiving zorgt ervoor dat de wendbaarheid van midcorps uitgroeit tot een strategisch voordeel in plaats van slechts een operationeel kenmerk.
4. Leveren → Serveren
De taal is belangrijk. "Deliver" suggereert dat waarde schuilt in wat je produceert en wordt overgedragen aan klanten. "Serve" suggereert dat waarde ontstaat door hoe je klanten helpt te bereiken wat voor hen belangrijk is.
naar servicedominante logica toont dit duidelijk aan: bedrijven kunnen niet daadwerkelijk "waarde leveren". Ze bieden waarde aan via hun aanbod, maar klanten bepalen de daadwerkelijke waarde door hoe ze het aanbod in hun specifieke context integreren en toepassen. Hetzelfde aanbod, op identieke wijze geleverd, creëert verschillende waarde voor verschillende klanten, afhankelijk van hun situatie en hoe ze het gebruiken.
Dit onderscheid verandert fundamenteel hoe u service design, klantrelaties en succesmeting benadert. Optimaliseert u uw output of bevordert u klantresultaten? Het antwoord bepaalt alles, van prijsmodellen tot relatiestructuren.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
De verschuiving van leveren naar bedienen verandert de aard van klantrelaties. In plaats van transactionele uitwisselingen waarbij je verantwoordelijkheid eindigt bij de levering, ben je betrokken bij de klantreis naar betekenisvol resultaten. Dit creëert dieper begrip, sterkere relaties en het soort waarde dat technologie niet gemakkelijk kan evenaren: het helpt klanten om te navigeren door complexiteit in plaats van ze alleen maar tools te bieden.
5. Transactie → Betekenisvol Waardecreatie
Deze verschuiving verschuift van het optimaliseren van afzonderlijke transacties naar het focussen op het creëren van duurzame waarde die er echt toe doet voor alle belanghebbenden: niet alleen aandeelhouders, maar ook klanten, gemeenschappen, het milieu en de maatschappij in het algemeen.
Onderzoek toont iets interessants aan: 90% van de werknemers zegt dat ze een deel van hun inkomen zouden inruilen voor meer betekenisvol werk. " Betekenisvol " blijkt te betekenen dat je bijdraagt aan het welzijn van anderen en resultaten creëert die verder gaan dan directe transacties. Dit gaat niet alleen over individuele tevredenheid – het beïnvloedt ook de organisatorische capaciteit, innovatie en duurzame prestaties.
De vraag is niet of ze winstgevend moeten zijn. Duurzame bedrijfsmodellen vereisen financiële haalbaarheid. De vraag is of winst de enige maatstaf voor succes is, of dat organisaties ook hun impact op het leven van hun klanten, hun gemeenschappen en onze planeet meten.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
In markten waar diensten steeds meer een standaardproduct worden, biedt betekenisvol waardecreatie duurzame differentiatie. Klanten die voor complexe uitdagingen staan, willen niet alleen efficiënte transacties – ze willen partners die geven om resultaten die er echt toe doen. Deze verschuiving stelt midcorp-aanbieders in staat om bedrijfsmodellen te bouwen op basis van betekenisvol impact in plaats van volumeoptimalisatie, waardoor ze verschillende economische voordelen kunnen behalen door verschillende waarde te creëren.
6. Automatisering → Digitale technologie
De spanning zit hem in de vraag of technologie primair gezien moet worden als automatisering (het vervangen van menselijke inspanningen om kosten te verlagen) of als verbetering van de mogelijkheden (mensen in staat stellen om beter te presteren dan ze afzonderlijk zouden kunnen).
Technologie verandert fundamenteel wat er mogelijk is in dienstverlening. De vraag is waar je voor optimaliseert. De mindset van automatisering vraagt: "Welke menselijke inspanning kunnen we elimineren?" De mindset van digitale technologie vraagt: "Welke nieuwe waarde kunnen we creëren door samenwerking tussen mens en technologie?"
Uit onderzoek naar technologie in de professionele dienstverlening blijkt dat de grootste waarde van technologie vaak niet ligt in het vervangen van mensen, maar in het in staat stellen van mensen om diensten te verlenen op een niveau dat eerder onmogelijk was. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van data om de context beter te begrijpen, het toepassen van AI om patronen aan het licht te brengen die mensen over het hoofd zouden zien en het benutten van platforms om relaties op grote schaal op te bouwen.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
Nu technologie routinematige transacties tot een standaardproduct maakt, staan midcorp-aanbieders voor een keuze: concurreren in de krimpende markt van transactieautomatisering, of technologie gebruiken om de typisch menselijke vaardigheden te versterken die betekenisvol impact creëren. Deze verschuiving zorgt ervoor dat technologie een concurrentievoordeel kan creëren in plaats van een bedreiging voor het bestaan – door intelligente mogelijkheden te gebruiken om relaties te verdiepen en servicemogelijkheden uit te breiden.
7. Procesgericht → Mensgericht
Deze verschuiving verschuift van het ontwerpen van diensten op basis van interne processen en organisatorisch gemak naar het ontwerpen op basis van echte menselijke behoeften en hoe mensen diensten daadwerkelijk ervaren.
Procesgerichte organisaties optimaliseren efficiëntie en controle vanuit het perspectief van de organisatie. Mensgerichte organisaties ontwerpen effectiviteit vanuit het menselijk perspectief. Deze creëren vaak dramatisch verschillende service-ervaringen. Onderzoek naar service design thinking toont consistent aan dat procesgericht ontwerp services creëert die goed werken voor organisaties, maar bureaucratisch en onbehulpzaam aanvoelen voor klanten.
Mensgericht ontwerpen vereist inzicht in de volledige klantreis – niet alleen hun interactie met uw service-contactpunten, maar ook hoe uw service past in hun levenscontext. Het betekent ontwerpen voor daadwerkelijke menselijke praktijken, behoeften en welzijn in plaats van voor de efficiëntie van organisatieprocessen.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
Deze verschuiving pakt een fundamentele bron van servicefalen aan: services die ontworpen zijn om organisatorische processen te ondersteunen in plaats van menselijke behoeften. Voor midcorp-aanbieders creëert mensgericht ontwerp services die mensen daadwerkelijk willen gebruiken en relaties die gebaseerd zijn op oprecht begrip. In een wereld waarin efficiëntie-geoptimaliseerde services steeds meer transactioneel aanvoelen, creëren mensgerichte benaderingen betekenisvol verschillende ervaringen.
8. Toeleveringsketen → Ecosystemen
Deze verschuiving verschuift van het zien van uw organisatie als een schakel in een lineaire waardeketen naar het begrijpen van uw positie in complexe ecosystemen waarin meerdere actoren samen waarde creëren.
naar Service-Dominant Logic toont aan dat klanten uw service niet geïsoleerd gebruiken. Ze integreren deze met het aanbod van concurrenten, interne mogelijkheden, partnerdiensten en persoonlijke resources. Waarde ontstaat door deze complexe resource-integratie over netwerken heen. Inzicht in uw positie binnen deze ecosystemen, in plaats van alleen uw deel van de waardeketen te optimaliseren, verandert de strategie fundamenteel.
De supply chain-mentaliteit richt zich op het beschermen van je positie en het optimaliseren van je efficiëntie. De ecosysteemmentaliteit richt zich op het orkestreren van netwerken die superieure co-creatie van waarde mogelijk maken – zelfs wanneer dat betekent dat je samenwerkt met organisaties die je traditioneel als concurrenten zou beschouwen.
Impact voor Midcorp-serviceproviders:
Naarmate de uitdagingen van klanten complexer worden, worden oplossingen van één leverancier minder haalbaar. De impact Betekenisvol vereist steeds meer samenwerking in het ecosysteem – het samenbrengen van complementaire capaciteiten om resultaten te bereiken die geen enkele organisatie alleen zou kunnen bereiken. Deze verschuiving stelt midcorp-leveranciers in staat om waarde te creëren door middel van orkestratie en relaties in plaats van alleen via directe dienstverlening, en zo toegang te krijgen tot capaciteiten en markten die anders niet beschikbaar zouden zijn.
Van diensten leveren naar betekenisvolle impact
Deze acht verschuivingen werken samen. Het zijn geen opeenvolgende fasen om doorheen te komen, maar onderling verbonden dimensies die elkaar versterken. Vooruitgang op één dimensie creëert mogelijkheden op andere gebieden. Weerstand op één gebied belemmert vooruitgang elders.
Wat ze samen beschrijven is een fundamentele heroriëntatie:
Van: Diensten leveren als producten. Concurreren op efficiëntie, standaardisatie en prijs. Technologie gebruiken om kosten te verlagen. Ontwerpen voor interne processen. De positie in de waardeketen beschermen. Succes primair meten in financiële termen.
Op weg naar: het creëren van betekenisvol impact door expertise , relaties en vaardigheden. Waarde creëren door zorgzaamheid, contextuele responsiviteit en oprechte samenwerking. Technologie gebruiken om de menselijke capaciteiten te verbeteren. Ontwerpen voor menselijke behoeften in reële contexten. Ecosystemen orkestreren voor co-creatie. Succes meten aan de hand van impact op klanten, gemeenschappen en de planeet, naast financiële duurzaamheid.
Dit is geen idealisme – het is navigeren door de realiteit . De complexiteit en het tempo van verandering van de wereld maken het oude model steeds minder levensvatbaar. Technologie voert gestandaardiseerde transacties efficiënter uit dan mensen. Klanten die met echte complexiteit worden geconfronteerd, zoeken samenwerking, niet alleen verwerking. Maatschappelijke en ecologische uitdagingen vragen om diensten die bijdragen aan oplossingen in plaats van problemen te verergeren.
Organisaties die betekenisvol impact creëren, bouwen duurzame concurrentieposities op omdat:
Het werk doet een beroep op typisch menselijke vaardigheden: contextueel inzicht, het opbouwen van relaties, het omgaan met complexiteit, het oprecht geïnteresseerd zijn in resultaten – vaardigheden die technologie versterkt, maar niet vervangt.
De waarde is moeilijk te vermarkten: Betekenisvol impact ontstaat uit diepgaand begrip van specifieke klantcontexten. Het wordt niet geschaald door standaardisatie; het wordt geschaald door relatiecapaciteit en ecosysteemorkestratie.
Het doel trekt talent aan en behoudt het: mensen willen werk dat ertoe doet. Organisaties die zich richten op betekenisvol impact trekken betrokken mensen aan en bouwen een cultuur van innovatie en duurzame prestaties.
Het model is gericht op levensvatbaarheid op de lange termijn: bedrijfsmodellen die gebaseerd zijn op betekenisvol impact voor meerdere stakeholders creëren een veerkracht die pure winstoptimalisatie niet biedt.
Navigeren op je reis
De meeste dienstverleners in het middenbedrijf werken niet in alle acht diensten tegelijk. Het werkterrein is te complex, de organisatorische capaciteit is beperkt en verschillende diensten zijn afhankelijk van de context anders.
Wat wij doorgaans zien werken:
Begin met het duiden van de situatie: voordat u tot actie overgaat, moet u uw situatie begrijpen aan de hand van de drie leidende principes (Duurzaam, Datagedreven/4IR, Mensgericht). Waar werken deze al samen in uw dienstverlening? Waar ontbreken ze of werken ze elkaar tegen?
Identificeer 2-3 verschuivingen die strategisch van belang zijn: welke verschuivingen zouden in jouw specifieke context de meeste betekenisvol impact kunnen hebben? Waar voel je zowel strategische aantrekkingskracht (dit is belangrijk voor onze marktpositie) als enige bereidheid (onze mensen en cultuur kunnen hier goed mee omgaan)?
Onderzoek door middel van veilige experimenten: complexe verandering werkt niet via implementatieplannen. Het werkt via verkenning – kleine onderzoeken die nieuwe benaderingen testen, snel leren van wat er naar voren komt en opschalen wat waardevol blijkt in jouw context.
Bouw capaciteit op voor continue navigatie: de wereld blijft veranderen. Service-evolutie is geen eindpunt, maar een te ontwikkelen capaciteit: het vermogen om complexiteit te navigeren, samen met klanten te creëren en zich aan te passen aan veranderende contexten.
Dit is uitdagend werk. Het vereist tolerantie voor ambiguïteit, de moed om te experimenteren met onzekerheid en de bereidheid om te leren van wat er naar boven komt. De veranderingen dagen aannames uit die mogelijk diepgeworteld zijn in de manier waarop uw organisatie werkt. Ze nodigen uit tot andere manieren van denken over doel, waarde en succes.
Maar voor dienstverleners in het middensegment die de spanningen voelen die in dit document worden beschreven – tussen efficiëntie en zorgvuldigheid, tussen standaardisatie en context, tussen transactiefocus en betekenisvol -impact – bieden deze verschuivingen handvatten om duurzame concurrentieposities op te bouwen in een complexe, veranderende wereld.
Het pad ontstaat terwijl je het bewandelt. Het raamwerk biedt een kompas. De reis is aan jou.
Over het IF-model
Dit IF-model (Integration Framework) integreert onderzoek uit Service-Dominant Logic, complexiteitstheorie, gedragswetenschappen, service design thinking en duurzaamheidskaders met praktische ervaring change leiderschap .
We gebruiken het om midcorp-dienstverleners te helpen bij de ontwikkeling van hun diensten. We bouwen aan de geïntegreerde capaciteit om betekenisvol impact te creëren en tegelijkertijd operationele excellentie te behouden. Het vormt de basis van ons Service Evolution Leadership Program, een traject gericht op capaciteitsopbouw voor organisaties die zich inzetten voor deze ontwikkeling.
Maar je hebt geen programma nodig om te beginnen met verkennen. Je hebt een eerlijke beoordeling van je situatie nodig, de moed om te experimenteren met nieuwe benaderingen en de bereidheid om te leren van wat er naar voren komt.
We zijn hier als gidsen voor de reis, niet als experts met alle antwoorden. Want in complex, onzeker gebied komen de antwoorden naar boven door onderzoek, niet door voorschrijven.