Voorbij de machine - Klantgerichtheid van dienstverleners herzien
Foto door Kevin Curtis
De wereld van dienstverleners is continu in beweging. En toch blijft een hardnekkige kloof bestaan: de kloof tussen wat klanten ervaren en wat dienstverleners proberen te leveren. Waarom is het, ondanks alle inspanningen, nog steeds zo moeilijk om écht klantgericht te zijn? En wat vraagt dat van de manier waarop organisaties veranderen?
In dit artikel keren we terug naar een online onderzoek uit 2014, dat we samen met prof. Dr. Deva Rangarajan en Dr. Bert Paesbrugghe hebben uitgevoerd. Het onderzoek onder 150 senior leiders van Nederlandse dienstverleners geeft nog altijd waardevolle inzichten. Niet als recept voor succes, maar als uitnodiging tot een andere manier van kijken.
Klantgerichtheid: strategische ambitie of dagelijkse realiteit?
Klantgerichtheid wordt vaak gepositioneerd als fundamenteel voor toekomstig succes. De ambitie is er: organisaties zetten het in hun missie, benoemen het in de meerjarenstrategie, en starten veranderprogramma’s met klinkende namen.
Maar in de praktijk blijkt het lastig om die ambitie waar te maken. Er zit een kloof tussen intentie en realiteit — en die kloof laat zich niet overbruggen met een paar procesverbeteringen of KPI’s. Klantgerichtheid vraagt om een fundamentele verschuiving in denken, doen en organiseren.
Interne samenwerking: vaak ingezet, maar zelden voldoende
In ons onderzoek uit 2014 kwam interne samenwerking naar voren als de meest genoemde strategie om klantgerichter te worden. Respondenten noemden onder andere:
Het delen van klantinformatie tussen afdelingen
Multidisciplinaire teams om vraagstukken van klanten op te lossen
Regelmatig overleg om klantvraagstukken te bespreken
Zinvolle stappen, zeker. Maar deze vormen van samenwerking zijn vooral gericht op het verbeteren van het bestaande systeem — op fricties oplossen, processen beter afstemmen, en besluitvorming organiseren.
Het probleem is alleen: klantgerichtheid ontstaat niet vanuit interne optimalisatie. Het ontstaat wanneer teams samen durven onderzoeken wat er toe doet voor klanten — ook als dat betekent dat bestaande structuren niet meer voldoen.
De echte verandering: ruimte maken voor impactvolle doorbraken
De echte verschuiving die nodig is, zit niet in efficiënter samenwerken, maar in het veranderen van perspectief. Van: “Hoe lossen we interne knelpunten op?” naar: "Wat is waardevol voor onze klanten — en hoe pakken we dat samen op?"
Daar komt sensemaking bij kijken. Niet als modeterm, maar als belangrijke competentie: de ruimte nemen om stil te staan, te luisteren, te onderzoeken, te reflecteren — en samen tot nieuwe inzichten komen. Zowel intern als met klanten.
Op basis van ons onderzoek en onze ervaring zien we twee systemische barrières die organisaties moeten doorbreken om écht klantgerichte doorbraken te realiseren.
1. Van data over klanten naar klantinzicht
Hoewel het kennen van je klanten logisch klinkt, bleek uit het onderzoek dat veel organisaties zichzelf een lage score gaven op twee punten:
Begrip van latente (onuitgesproken) klantbehoeften
Een methode of systeem hebben om intern inzichten te delen
Ondanks jaren van investering in CRM en datamanagement ontbreekt het nog vaak aan het inzicht dat ertoe doet. De meeste informatie is operationeel van aard — net genoeg om de machine draaiend te houden, maar onvoldoende om klanten werkelijk te begrijpen.
De doorbraak begint met de verschuiving van data verzamelen naar relational insight: betekenisvolle gesprekken voeren met klanten, hun context leren kennen, hun zorgen, doelen en ambities serieus nemen — en die inzichten vervolgens vertalen naar collectieve kennis binnen de organisatie.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid, moed en het accepteren van onzekerheid. Inzicht ontstaat zelden lineair — maar zonder dat inzicht blijft klantgerichtheid oppervlakkig.
2. Structuren die samenwerking mogelijk maken (in plaats van tegenhouden)
De tweede barrière ligt van dieper in het systeem: structuur en inrichting. De meeste organisaties zijn nog steeds ingericht in afdelingen of formele teams, KPI’s en budgetten. Managers worden afgerekend op wat zij controleren, niet op wat zij gezamenlijk creëren.
Deze inrichting staat effectieve samenwerking vaak in de weg. Klantgerichtheid vraagt juist om gedeelde doelen, gezamenlijke processen, en collectieve verantwoordelijkheid.
Vaak is het probleem niet dat mensen niet wíllen veranderen en samenwerken — het systeem en de structuur beperkt ze daarin. Als je beloond wordt op individuele output in plaats van op gezamenlijk resultaat, blijft samenwerking kwetsbaar.
Daarom is het herijken van de huidige besturing essentieel. Maar onder al die processen, systemen en doelen ligt iets fundamentelers: vertrouwen. Zonder vertrouwen geen echte samenwerking. En zonder samenwerking geen klantgerichtheid.
Waarom ‘quick wins’ vaak niet werken
In de jaren sinds ons onderzoek hebben we vaak gezien dat veranderprogramma’s energiek starten, maar stranden zodra het écht spannend wordt. Het volgt een herkenbaar patroon:
Er komt een nieuwe uitdagende, klantgerichte visie
Er worden pilots gedaan die op korte termijn resultaat opleveren
Het momentum vervaagt zodra structurele organisatorische veranderingen nodig zijn
Niet vanwege onwil — maar omdat het verschil tussen projectmatige verandering en mentale transitie wordt onderschat. Klantgerichtheid is geen initiatief dat je kunt afronden. Het is een vermogen dat je ontwikkelt, onderhoudt en voortdurend vernieuwt.
Klantgerichtheid is geen initiatief. Het vraagt tijd, leiderschap, en ruimte voor onderzoeken, experimenteren en leren - in een complexe en onzekere omgeving.
Wat is de volgende stap: het creëren van doorbraken
Dus wat kunnen leiders doen?
Op basis van het onderzoek en onze ervaringen zien we drie uitdagingen:
Dieper klantinzicht ontwikkelen , niet alleen meer data verzamelen
Bouw systemen en culturen waarin dat inzicht gedeeld en benut wordt
Een mentaliteit stimuleren waarin samenwerking is gebaseerd op gedeelde betekenis en gezamenlijke doelen
Dit is geen kwestie van aan wat knoppen draaien. Het is een uitnodiging om opnieuw na te denken: welk type organisatie wil je zijn? Een beter geoliede machine? Of een adaptieve, betekenisvolle organisatie die waardevol is voor haar klanten?
De toekomst is aan het laatste. Wil je onze onderzoeksresultaten binnen jouw organisatie verkennen? Neem contact met ons op!